Resep Aneka Empek2

PEMPEK LENJER/BATANG
Bahan:
1. 1 kg daging ikan giling diaduk dgn air masak sekitar 1 liter, masukkan garam halus secukupnya (terasa agak asin), beri penyedap secukupnya, lalu aduk hingga rnrata.2. Masukan tepung sagu kira-kira 1 kg, lalu masukan sedikit demi sedikit sambil diaduk sampai menjadi adonan yang tidak lengket (seperti adonan martabak).3. Ambil adonan secukupnya lalu buat menjadi bentuk silinder menggunakan alas datar dengan panjang sekitar 20-25 cm dan diameter sekitar 3 cm atau sesuai selera bentuk dan panjangnya, menyerupai bentuk sosis, mirip potongan kayu bulat.
Cara memasaknya :
1. Didihkan air dalam panci cukup besar, setelah mendidih, masuk kan pempek yang sudah di bentuk tadi satu per satu, rebus dan tunggu sampai matang.2. Ukuran matang disini adalah, bentuk sudah agak membengkak dan coba angkat satu, lalu periksa apakah masih keras ditengah (tusuk pake lidi) atau tidak, kalau masih ragu dibelah dulu saja, jika sudah mateng lalu di tiriskan.
Cara menyantapnya :
1. Bisa langsung di potong-potong kecil langsung dimakan/dicocol dengan saos cuka, atau di di goreng terlebih dahulu, jika di goreng pempek lenjer harus dalam keadaan kering.2. Jika anda mau membuat kerupuk, maka pempek lenjer ini harus di jemur terlebih dahulu kira-kira cukup kenyal, lalu di iris tipis-tipis dan dijemur di matahari sampai kering betul, hindarkan percikan air atau hujan, sebab kerupuk bisa pecah seribu.

PEMPEK KAPAL SELAM (PEMPEK TELOR)
Bahan:
1. Bahan yang digunakan sama seperti untuk membuat pempek lenjer tadi, cuma di uleni lebih lama sedikit supaya tidak mudah bocor.2. Telur ayam atau bebek, terserah mau di kocok atau tidak. Ambil sejemput bahan lalu di buat pipih dan dibentuk seperti mangkuk atau gelas dan buat lubang secukupnya untuk memasukkan cairan telur tadi.3. Setelah cairan dimasukkan, bibir adonan dirapatkan dengan jari untuk menghindarkan telur keluar dari dalam, kalau anda terbiasa membuat pastel, maka ini akan lebih mudah karena bentuknya sama betul dengan pastel bedanya isinya telur mentah.
Cara memasaknya :
1. Didihkan air, lalu masukkan satu persatu pempek yg sudah kita bentuk, hati-hati jangan sampai bocor.2. Rebus sampai dia mengapung sendiri, tanda pempek sudah masak adalah terapung, nama kapal selam diambil sebab waktu mentah dia tenggelam dan waktu matang dia mengapung.3. Angkat pempek tsb lalu tiriskan airnya.
Cara menyantapnya :
Bisa langsung disantap setelah dingin, atau di goreng dulu, dan di cocol dengan saus cuka. Kalau ukuran yg dibuat kecil bisa dimakan saja kalau ukurannya besar di potong dulu.

PEMPEK BULAT/BOLA
Bahan:
1 kg ikan giling, 1/2 kg Sagu, telur 2 butir, saledri atau daun bawang atau daun ganda, air 500 cc, garam halus secukupnyaCara membuatnya :1. Ikan, sagu, diaduk dengan air sampai merata2. Pecahkan telur masukan dalam adonan ( yg dimasukkan isi telur)3. Daun bawang atau saledri atau daun ganda di iris halus-halus. lalu campurkan ke dalam adonan aduk sampai merata.4. Adonan ini tidak sekenyal adonan pempek biasa jadi agak lembek,lalu adonan dibentuk menjadi beberapa buah seperti bola pingpong.
Cara memasaknya:
Didihkan minyak goreng, masukan bola-bola tadi ke dalam minyak mendidih, goreng sampai berwarna kekuningan
Cara menyantapnya :
Bisa langsung disantap, kalau mau cocol pake saus cuka boleh.

PEMPEK KULIT
Bahan:
Kulit ikan ( sebaik nya kulit ikan Gabus atau ikan Tenggiri ), Sisa gilingan daging ikan ( serat atau uratnya ), Sagu, telor
Cara membuat :
1. Kulit ikan dan sisa gilingan daging ikan di cincang sampai halus atau di blender bisa juga dengan food procesor, campur dengan sagu/tapioka dengan perbandingan 1:1, campur air seperlunya,2. Pecahkan telor 2 - 3 butir, lalu aduk adonan sampai merata.3. Beri garam halus secukupnya, jika perlu tambahkan penyedap makanan.4. Bentuk adonan seperti bola pingpong kemudian pipihkan dan lalu goreng
Cara menyantapnya:
Pempek kulit di cocol dengan saus cuka, sama dgn pempek lainnya

PEMPEK TAHU
Bahan:
adonan untuk pempek telor , tahu segi empat
Cara membuat:
1. Ambil tahu lalu di potong secara diagonal, terserah mau dibagi 4 atau 2,2. Tahu boleh digoreng ringan dulu atau tidak, terserah3. Ambil adonan pempek telor, lalu bulatkan seperti bola kira-kira 1/2 ukuran bola tenis, lalu adonan di tekan dan dipipihkan menjadi lembaran bulat4.Taruh tahu di atas lembaran adonan tadi dan bungkus tahu dengan lembaran pempek, lalu goreng
Cara menyantapnya:
Pempek tahu di cocol dengan saus cuka, sama dgn pempek lainnya

VARIASI DALAM EMPEK2
Bahan Saus Cuka
500 gr gula merah disisir kasar,2. 10 butir bawang merah, 5 siung bawang rnputih, 10 cabe merah. Haluskan.3. 10 cabe rawit4. 800 cc air5. cuka, ebi, garam secukupnya
Cara membuat :
1. Rebus gula dengan air sampai mendidih dan gulanya hancur. Angkat dan saring.2. Masukkan cabe merah, bawang merah dan bawang putih yang sudah dihaluskan ke dalam rebusan gula tadi. Masukkan cuka, ebi, garam dan cabe rawit. Aduk lalu angkat.
Tahu Empek2
Adonan untuk pempek Bola , tahu segi empat
Cara membuat :
Tahu mentah di belah diagonal menjadi 2, lalu belah bagian alasnya (seperti bakso tahu ) kerok agak dalam tapi jangan sampai tembus, ambil adonan pempek bola dan masukan ke dalam kerokan tadi lebihkan sampai adonan mencuat di luar, lalu goreng.
Bahan Saos Kecap :
Kecap Manis 1 gelas, bawang goreng, bawang putih 4 siung di tumbuk halus, jeruk nipis kecil 1 buah, saos tomat 1/4 gelas, cabai rawit dan cabai merah secukupnya. Keseluruhan bahan saos ini di campurkan dan beri bumbu penyedap 1 sendok makan.
Cara menyantapnya :
Pempek tahu yg masih hangat di cocolkan ke saos kecap tadi

proses manajemen strategis

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan inter¬nal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan menguji pengendalian.Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru. Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Secara ringkas, visi menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategik perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalilasi dari visi.Intel mempunyai visi mendorong secara terus-menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat hidup orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya. Bill Gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “Sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”.Misi Levi Strauss & Co. adalah “ memelihara keberhasilan komersial yang bertanggungjawab dalam perusahaan pemasaran global pakaian santai bermerk”. Pernyataan misi Motorola, yaitu “Tujuan mendasar kami adalah kepuasan pelanggan total”. Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok.Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan. Misalnya, Coca-Cola pada tahun 1993 melakukan analisis lingkungan jauh, mendapatkan hasil sebagai berikut: - semakin meningkatnya pendapatan disposabel, penjualan Coca-Cola akan meningkat, - Inflasi mempengaruhi keberhasilan Coca-Cola- K- Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang, artinya semakin tua, semakin berkurang minum minuman ringan, sebaliknya kelompok muda yang paling banyak minum minuman ringan.- Teknologi membuat dunia semakin sempit, sehingga muncul nya pasar “kaum muda” baru yang lebih mudah dijangkau.Dari lingkungan industri Coca-Cola menghasilkan :- Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi- Bahan baku utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis gula, untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik. Untuk diluar Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartam, bahan pemanis yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The Nutra Sweet Company.- Pembeli minuman ringan adalah perorangan dan para pembotol yang memperoleh hak waralaba.- Ada banyak minuman substutusi dari minuman ringan yang populer , antara lain minuman sitrus (citrus beverage), sari buah (fruit juice)Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi. Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan. Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan. Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial. Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut (Management By Objectives-MBO). Dilema penting lainnya mencakup antara laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka panjang, penetrasi pasar yang ada versus pengembangan pasar baru, sasaran laba versus sasaran nirlaba, pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan dalam kelompok dilema sasaran ini memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri. Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar. Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan. Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.Perusahaan-perusahaan juga menemukan bahwa strategi yang paling efektif mengharuskan mereka memiliki mitra strategis. Bahkan perusahaan-perusahaan raksasa AT&T, IBM, Philips, Siemens sering tidak dapat menjadi pemimpin, baik, secara Nasional maupun global, tanpa membentuk aliansi strategis dengan perusahaan domestik dan / atau multinasional yang melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka. Untuk berusaha dalam negara lain, perusahaan mungkin perlu mendapatkan lisensi produknya, membentuk kerja sama dengan perusahaan lokal, membeli dari pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan “kandungan lokal” dan sebagainya. Sebagai akibatnya, semakin banyak perusahaan yang mengembangkan jaringan kerja strategis global. Untuk lebih rinci, lihat uraian Visi 2000 pada halaman 76 yang berjudul “Persekutuan Aneh : Mengusahakan Pertumbuhan Global Melalui Aliansi Strategis.”Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi dalam empat kategori :• Aliansi produk dan/atau pelayanan : Satu perusahaan memberikan lisensi pada perusahaan lain untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru, Sebagai contoh, Apple bekerja sama dengan Digital Vax untuk bersama merancang, memproduksi, dan memasarkan suatu produk baru. Sprinty baru-baru ini bergabung dengan RCA sebagai imbalan mengganti pelayanan telepon mereka kepada Sprint. H&R Blockdan Hyatt Legal Service dua usaha jasa telah bekerja sama dalam sebuah aliansi pemasaran.• Aliansi promosi : Sebuah perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa perusahaan lain. Misalnya, Burger King bekerja sama dengan Disney menawarkan benda-benda berkarakter Lion king atau Pocahontas serta produk lain kepada pembeli burgernya. Demikian juga halnya, sebuah bank mungkin bersedia untuk memajang sebuah lukisan dan suatu galeri lokal.• Aliansi logistik : Di sini, suatu perushaan menawarkan dukungan logistik untuk produk perusahaan lain. Misalnya, Abbott Laboratories menyimpan dan mengirimkan seluruh produk medis dan bedah 3M ke rumah-rumah di seluruh Amerika Serikat.• Kolaborasi harga : Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolobarasi harga khusus. Biasanya jaringan hotel dan perusahaan penyewaan mobil saling memberikan potongan harga.Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang relatif dalam menemukan mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila dikelola dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.Setelah unit usaha mengembangkan strategi utamanya, unit usaha tersebut mengembangkan program pendukungnya yang terinci. Jadi kalau unit usaha memutuskan untuk unggul dalam teknologi, unit usaha tersebut harus merencanakan program untuk memperkuat departemen litbangnya, mengumpulkan intelejensi teknologi, mengembangkan produk mutakhir, melatih para staf penjual teknis, membuat iklan untuk mengkomunikasikan keunggulan teknologinya, dan sebagainya.Setelah program tersebut dirumuskan dengan sementara, staf fungsional harus mengevaluasi biaya dari program tersebut. Pertanyaan-pertanyaan bermunculan seperti : Apakah partisipasi dalam pameran dagang tertentu cukup berarti ? Apakah kontes penjualan tertentu bermanfaat ? Apakah mempekerjakan tenaga penjual tambahan akan memberikan kontribusi terhadap laba ? Activity-based accounting harus diterapkan untuk setiap kegiatan pemasaran untuk menentukan apakah kegiatan tersebut akan memberikan hasil yang cukup menutupi biayanya.Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”Unsur lunak pertama, gaya, artinya perusahaan memiliki cara berpikir dab bersikap yang sama. Sehingga semua karyawan McDonald tersenyum pada pelanggan dan karyawan IBM sangat profesional dalam berhubungan dengan pelanggan. Yang kedua, staf, artinya perusahaan telah memperkerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskanmereka pada tugas yang sesuai. Yang ketiga, kemampuan, berarti semua karyawan memiliki kemampuan untuk menjalanjkan strategi perusahaan. Yang keempat, nilai bersama, berarti semua karyawan memiliki nilai-nilai panduan yang sama. Kala unsur “lunak” inin ada, perusahaan biasanya lebih berhasil dalam pelaksanaan strategi.Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya. Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru. Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal :• Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)• Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)• Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi. Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya. Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting. Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan. Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis. Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :• Menentukan apa yang dikendalikan• Menetapkan standar • Mengukur kinerja• Membandingkan kinerja dengan standar• Menentukan alasan penyimpangan• Melakukan tindakan koreksi

Keunggulan Strategis TI

Lingkungan suatu perusahaan terdiri dari delapan elemen utama. Elemen-elemen lingkungan ini adalah organisasi atau individu yang berada di luar perusahaan dan memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan.
Kedelapan elemen tersebut adalah sebagai berikut:

• Pemasok: menyediakan material, mesin, jasa, dan informasi yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan atau jasa
• Pelanggan: pembeli dari barang dan atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan
• Serikat Pekerja: organisasi dari para pekerja perusahaan
• Masyarakat Keuangan: Lembaga-lembaga yang menyediakan sumber daya keuangan bagi perusahaan
• Pemegang Saham: pemilik yang menanamkan modalnya pada perusahaan
• Pesaing: organisasi atau perusahaan yang bersaing dengan perusahaan di pasar
• Pemerintah: mempengaruhi perusahaan melalui serangkaian kebijakan dan programnya
• Masyarakat Global: wilayah geografis tempat perusahaan melaksanakan operasinya

Elemen-elemen tersebut di atas membentuk supersistem yang disebut masyarakat. Sumber daya mengalir antara perusahaan dengan elemen-elemen lingkungan.
Perusahaan menggunakan informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif pada awalnya dimulai dengan membuat hubungan komputer dengan pelanggan. EDI (Electronic Data Interchange) memberikan dasar teknologi bagi perusahaan-perusahaan untuk berkumpul membentuk sistem antar organisasi - IOS (Inter Organizational System). EDI dapat menangani transmisi elektronik kepada dan dari para pelanggan , pemasok, pemerintah, dan masyarakat keuangan. Arus informasi dengan elemen lainnya lebih sukar dilakukan secara elektronik, dan menggunakan hubungnan non-komputer. Arus informasi antara semua lingkungan sangat penting terhadap keunggulan kompetitif.

Sumber daya informasi terdiri dari:

• Perangkat keras komputer
• Perangkat lunak komputer
• Spesialis informasi
• Fasilitas
• Database
• Informasi

Sumber daya informasi tersebut dikelola oleh CIO (Chief Information Officer),sebagai manajer jasa informasi yang menyumbangkan keahliannya dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan sumber daya informasi maupun area operasi perusahaan lainnya.

Pendekatan dari perencanaan strategis sumber daya informasi diawali dengan strategy set transformation, yang kemudian menjadi strategic planning for information resources.

strategy set transformation :

langkah I --> Kumpulan strategi organisasi, memuat: misi, tujuan, strategi, atribut strategi organisasi lainnya

Langkah II --> Management information system strategy set, memuat: tujuan, kendala, dan strategi rancangan sistem. Kelemahan dari pendekatan ini area-area fungsional tidak selalu memiliki sumber daya untuk menjamin tercapainya tujuan strategis perusahaan.

strategic planning for information resources :

Pada pendekatan ini perencanaan strategis jasa informasi dengan perencanaan strategis perusahaan dikembangkan secara bersamaan. Rencana perusahaan mencerminkan dukungan yang dapat disediakan oleh jasa informasi, dan rencana jasa informasi mencerminkan dukungan sistem di masa depan.
Isi rencana strategis sumber daya informasi:

1. Tujuan-tujuan yang akan dicapai oleh tiap-tiap subsistem CBIS (Computer Based information System) selama periode perencanaan
2. sumber daya informasi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut

End User Computing

Pemakai akhir dapat digolongkan menjadi empat tingkatan berdasarkan pengetahuannya:

• menu-level end-users
• command-level end-users
• end-users programmers
• functional support personnel

Manfaat end-user computing:

1. pemindahan beban kerja
2. mengurangi kesenjangan komunikasi

Resiko end user computing:

1. sistem yang tidak tepat sasaran
2. sistem yang tidak baik rancangan dan dokumentasinya
3. penggunaan sumber daya informasi yang tidak efisien
4. hilangnya integritas data
5. hilangnya keamanan

Manajemen sumber daya informasi (MSDI)

Manajemen sumber daya informasi melibatkan semua manajer yang ada dalam perusahaan. MSDI dapat berkembang dengan kondisi:

1. perusahaan berusaha memanfaatkan informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif
2. para eksekutif menyadari jasa informasi sebagai suatu area fungsional utama
3. CIO diterima dalam lingkungan elit eksekutif
4. dalam perencanaan strategis, eksekutif memperhatikan sumber daya informasi
5. adanya suatu rencana strategis sumber daya informasi yang formal
6. diperhatikannya masalah end-user computing

MANFAAT ROSELA MERAH

Kelopak segar Dalam 100 g, Air 9.2 g, Protein 1.145 g, Lemak 2.61 g, Serat 12.0 g, Abu 6.90 g, Kalsium 1,263 mg, Fosforus 273.2 mg, Zat Besi 8.98 mg, Karotena 0.029 mg, Thiamine 0.117 mg, Riboflavin 0.277 mg, Niacin 3.765 mg, Asid Askorbik 6.7

Manfaat kelopak bunga Roselle :

• Dapat mengurangi kepekatan/kekentalan darah
• Membantu proses pencernaan
• Mencegah peradangan pada saluran kencing dan ginjal
• Penyaring racun pada tubuh
• Mencegah kekurangan Vitamin C
• Melancarkan peredaran darah
• Melancarkan buang air besar
• Menurunkan kadar penyerapan alkohol
• Penahan kekejanganPenyakit yang dapat diobati
• Tekanan Darah Tinggi ( Hipertensi )
• Batu Ginjal, Batuk, Lemah syahwat, Lesu, Demam, Tekanan Perasaan
• Gusi berdarah, Penyakit kulit, Gigitan Serangga, Luka, Kurang darah
• Mencegah Penyakit Kanker dan Radang

Umumnya masyarakat mengenal dengan nama Rosela, Rosella atau Roselle (Hibiscus sabdariffa L.). Kelopak bunga Rosela dapat diambil sebagai bahan minuman segar berupa sirup dan teh, selai dan minuman. Kelopak bunga tersebut mengandung vitamin C, vitamin A, dan asam amino. Asam amino yang diperlukan tubuh, 18 diantaranya terdapat dalam kelopak bunga Rosela, termasuk arginin dan legnin yang berperan dalam proses peremajaan sel tubuh. Selain itu, Rosela juga mengandung protein dan kalsium.Di Malaysia, Roselle juga disebut Asam paya, Asam kumbang atau Asam susur, merupakan tumbuhan yang mempunyai keluarga yang sama dengan bunga raya/sepatu (Hibiscus rosasinensis). Tumbuhan Roselle ada yang mengatakan berasal dari India tetapi ada juga pendapat yang mengatakan Roselle berasal dari Afrika Barat. Tumbuhan Roselle ini semula diperkenalkan di Malaysia sejak lebih dari tiga abat yang lampau. Di India Barat disebut dengan Jamaican Sorrel.Pohon Roselle tumbuh dari biji/benih dengan ketinggian yang bisa mencapai 3 - 5 meter serta mengeluarkan bunga hampir sepanjang tahun. Bunga Roselle berwarna cerah, Kelopak bunga atau kaliksnya berwarna merah gelap dan lebih tebal jika dibandingkan dengan bunga raya/sepatu. Bagian bunga Roselle yang bisa diproses menjadi makanan ialah kelopak bunganya (kaliks) yang mempunyai rasa yang amat masam. Kelopak bunga ini bisa diproses menjadi pelbagai jenis makanan seperti minuman, jelly, saos, serbuk (teh ) atau manisan Roselle. Daun muda Roselle bisa juga dimakan sebagai ulam atau salad. Sementara itu di Afrika, biji Roselle dimakan karena dipercaya mengandung minyak tertentu. Di Sudan, Roselle diproses menjadi minuman tradisional yang dinamakan Karkadeh dan merupakan minuman kebangsaan orang Sudan.Pohon Roselle adalah sejenis perdu yang mudah ditaman. Cara penanamannya dengan menggunakan biji yang kering kemudian disemai.Nama Lain: Hibiscus Sabdariffa L., H. Sabdariffa varaltissima, Rozelle, Red Sorrel, Sour-sour, Lemon bush, Florida cranberry, Oseille rouge (Perancis), Quimbombo Chino (Sepanyol), Karkad (Afrika Utara), Bisap (Senegal).

Bahan penting yang terkandung dalam kelompak bunga Roselle :

Gossy peptin anthocyanin dan glucoside hibiscin yang mempunyai efek diuretic dan choleretic, memperlancar peredaran darah, mencegah tekanan darah tinggi, meningkatkan kinerja usus serta berfungsi sebagai tonik (obat kuat).